Whitepaper · Knallkrebs & Grundel
Freude und
Zuversicht
Die Zukunftskompetenzen für Organisationen in Zeiten von Unsicherheit und Veränderungsdruck – und wie sie sich bewusst gestalten lassen.
ca. 12 Min. Lesen · oder gleich zu den 5 wichtigsten Erkenntnissen ↓
Einleitung
Warum
dieses Thema
jetzt zählt ●
Wir leben in einer Zeit, die vieles gleichzeitig ist: komplex, schnell, herausfordernd – und oft geprägt von Krisentönen, die lauter sind als das, was Mut macht. Viele Menschen erleben Erschöpfung oder das Gefühl, mit ihrer Arbeit wenig bewirken zu können. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach Zusammenarbeit, die stärkt, verbindet und einen Unterschied macht.
2026 ist in vollem Gange – mit viel Unsicherheit, aber auch mit echten Chancen. Um diese Zukunft aktiv zu gestalten, brauchen wir die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen und Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen wirkungsvoll arbeiten können.
Freude ist dabei kein „Nice to have". Sie ist ein Indikator dafür, ob Zusammenarbeit gelingt – und sie entsteht dort, wo Menschen ihre Stärken einsetzen, Fortschritt erleben und sich verbunden fühlen.
Freude ist kein Schicksal, sondern das Ergebnis bewusster Gestaltung.
Janina Schönitz, Knallkrebs & Grundel
5 Dinge, die du sofort mitnehmen kannst
Das Wichtigste
auf einen Blick ●
Freude entsteht – sie passiert nicht einfach
Arbeitsfreude ist kein Persönlichkeitsmerkmal und keine Frage des richtigen Jobs. Sie entsteht durch aktive Gestaltung – von Bedingungen, Beziehungen und Bedeutung. Das ist die gute Nachricht: Sie ist beeinflussbar.
Positive Emotionen sind keine Kür – sie sind Hebel
Wer Freude empfindet, denkt breiter, löst Probleme kreativer und baut Ressourcen auf – die auch in schwierigen Zeiten tragen. Broaden-and-Build nennt das die Wissenschaft. Für Organisationen heißt das: Wer in Freude investiert, investiert in Leistungsfähigkeit.
Ohne psychologische Sicherheit passiert nichts Echtes
Kein Lernen, keine Innovation, kein offenes Feedback – ohne das Gefühl, dass Ehrlichkeit sicher ist. Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühloption. Sie ist die Grundvoraussetzung für alles, was danach kommen soll.
Zuversicht lässt sich trainieren
Zuversicht ist kein Charaktermerkmal, sondern eine Haltung – aus Optimismus, Hoffnung, Selbstwirksamkeit und Resilienz. Und: Sie ist erlernbar. Kleine Routinen wie die What-went-well-Regel reichen oft, um den Blick nachhaltig zu verschieben.
Joyful Leadership ist Teamaufgabe
Arbeitsfreude ist nicht der Job der Führungskraft allein – und auch nicht der von HR. Sie entsteht im Zusammenspiel. Jeder Mensch in einer Organisation kann Verhaltensanker für Freude setzen. Heute. Mit dem, was er oder sie schon hat.
Begriffsklärung
Drei Begriffe,
die oft
verwechselt
werden ●
Freude, Arbeitsfreude, Zuversicht – drei Begriffe, die im Alltag oft gleichgesetzt werden. Was sie unterscheidet, hilft zu verstehen, wo in Organisationen welcher Hebel ansetzt.
01
Freude
Ein biologisch und psychologisch sinnvolles System zur Förderung von Verbundenheit, Kreativität und Lebensenergie. Sie entsteht dort, wo Sinn, Selbstwirksamkeit und Verbindung zusammentreffen.
Psychologie
Freude entsteht, wenn wir etwas als „stimmig" mit uns selbst erleben – durch Erfolg, Verbindung, Sinn oder Schönheit. Sie erweitert unsere Wahrnehmung und trägt langfristig zur Resilienz bei (Fredrickson, Broaden-and-Build Theory).
Neurobiologie
Im Gehirn aktiviert Freude Dopamin, Oxytocin und Serotonin. Das Freudensystem ist eng mit Motivation und Lernen verbunden – Freude macht uns buchstäblich lernfähiger.
Evolution
Freude hat eine überlebensfördernde Funktion: Sie signalisiert „Das war gut – mach mehr davon." Sie stärkt Kooperation, Kreativität und das Immunsystem.
Soziologie
Freude ist sozial ansteckend – Spiegelneuronen übertragen sie unbewusst. Sie ist ein sozialer Kitt, der Vertrauen und Gemeinschaft aufbaut.
02
Arbeitsfreude
Das Gefühl von Lebendigkeit, Energie und Sinn, das entsteht, wenn wir gern arbeiten. Sie zeigt sich, wenn wir unser Tun als stimmig, bedeutsam und machbar erleben und darin Fortschritt erkennen.
Nicht: Spaß
Spaß ist kurzfristiges Vergnügen, unabhängig von tieferem Sinn. Arbeitsfreude braucht Bedeutsamkeit – sie entsteht, wo Stärken und Werte zum Tragen kommen.
Nicht: Zufriedenheit
Zufriedenheit ist Ruhe, wenn Erwartungen erfüllt sind – eine bewertende Haltung. Arbeitsfreude ist aktiver, lebendiger: ein Erleben von Fortschritt und Resonanz.
Nicht: Glück
Glück ist ein Oberbegriff für das gesamte positive Erleben. Arbeitsfreude ist spezifischer: Sie ist an die Tätigkeit gebunden und im Alltag gestaltbar.
Nicht: Engagement
Arbeitsengagement ist ein stabiler, messbarer Zustand der motivierten Verbundenheit. Arbeitsfreude ist der lebendige Moment – das Aufleuchten im Tun.
03
Zuversicht
Eine vertrauensvolle Grundhaltung gegenüber der Zukunft, die Selbstwirksamkeit und realistischen Optimismus integriert – mit der Annahme, dass sich Ungewisses durch bewusstes Handeln und Verbundenheit zum Positiven entwickeln kann.
Nicht: Vertrauen
Vertrauen ist die bewusste Akzeptanz von Unsicherheit – die Bereitschaft, Kontrolle loszulassen. Zuversicht geht weiter: Sie schließt die eigene Handlungsfähigkeit ein.
Nicht: Optimismus
Optimismus ist die Erwartung positiver Ergebnisse. Zuversicht ist aktiver: Sie glaubt daran, dass bewusstes Handeln etwas verändert.
Nicht: Hoffnung
Hoffnung hält das Gute für möglich, auch wenn man selbst wenig tun kann. Zuversicht setzt auf Selbstwirksamkeit – das Vertrauen in die eigene Wirkung.
Zuversicht =
Vertrauen + realistischer Optimismus + Selbstwirksamkeit + die Annahme, dass Ungewisses durch Handeln und Verbundenheit zum Positiven werden kann.
Was erlebst du gerade am stärksten in deinem Arbeitsumfeld?
Deine Auswahl wird nicht gespeichert – du bekommst danach nur einen weiteren Gedanken dazu.
Wissenschaftlicher Rahmen
Was die Forschung
dazu sagt ●
Arbeitsfreude und Zuversicht sind keine weichen Konzepte – sie sind in der Forschung gut begründet. Hier ist der Rahmen, auf dem dieses Whitepaper aufbaut.
Positive Emotionen bauen Ressourcen auf
Broaden-and-Build Theory · Barbara Fredrickson
Positive Emotionen – wie Freude – erweitern unsere Aufmerksamkeit und unser Denken (broaden). Sie fördern Lern- und Beziehungsfähigkeit und tragen langfristig zur psychischen Resilienz bei (build). Im Organisationskontext bedeutet das: Wo Arbeitsfreude entsteht, wachsen gleichzeitig kognitive, soziale und körperliche Ressourcen – ein sich selbst verstärkender Prozess.
Drei Grundbedürfnisse als Boden der Motivation
Self-Determination Theory · Ryan & Deci
Menschen brauchen drei psychologische Grundbedürfnisse, damit intrinsische Motivation entstehen kann: Kompetenz (das Erleben eigener Wirksamkeit), Autonomie (das Gefühl, selbstbestimmt zu handeln) und Zugehörigkeit (sich sozial eingebunden zu fühlen). Wo diese drei Bedürfnisse erfüllt sind, entsteht jene innere Motivation, aus der Freude erwächst – Freude ist damit kein Zufall, sondern das Ergebnis erfüllter Grundbedürfnisse.
Flow: wenn Freude im Tun entsteht
Flow-Theorie · Mihály Csikszentmihalyi
Flow beschreibt den Zustand, in dem Menschen vollkommen in einer Tätigkeit aufgehen – er ist der Kernprozess, über den Freude entsteht. Damit Flow entsteht, braucht es ein Gleichgewicht zwischen Anforderung und Fähigkeit. Zuversicht spielt hier eine zentrale Rolle: Sie stärkt das Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und schafft so die Voraussetzung, Herausforderungen ohne Überforderung zu meistern. Der erfolgreiche Abschluss einer Aufgabe im Flow stärkt wiederum die Zuversicht – so schließt sich der Kreislauf.
Psychologische Sicherheit als soziales Fundament
The Fearless Organization · Amy Edmondson
Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung im Team, dass Sprechen und Experimentieren ohne Angst vor negativen Konsequenzen sicher ist. Edmondsons Forschung zeigt konsistent: Psychologische Sicherheit erhöht Lern-, Innovations- und Feedbackfähigkeit. Sie ist damit eine fundamentale Voraussetzung dafür, dass im Miteinander Resonanz entsteht – und damit auch Arbeitsfreude und kollektive Zuversicht.
Belastungen und Ressourcen im Gleichgewicht
Job Demands–Resources Model · Bakker & Demerouti
In jeder Organisation wirken zwei Kräfte: Arbeitsbelastungen (Zeitdruck, unklare Rollen, emotionale Anspannung) und Arbeitsressourcen (Autonomie, soziale Unterstützung, Lernmöglichkeiten). Das JD-R Modell beschreibt, wie dieses Gleichgewicht über Motivation, Gesundheit und Leistung entscheidet. Zuversicht verstärkt den Motivationspfad: Wer an sich und das Gelingen glaubt, nutzt vorhandene Ressourcen wirksamer – und bleibt auch in schwierigen Phasen engagiert. Wo Ressourcen und Engagement sich gegenseitig verstärken, entsteht eine Gain-Spirale: Wer Energie aus seiner Arbeit schöpft, erzeugt Bedingungen, die neue Energie freisetzen.
Im Unternehmen implementieren
In 4 Schritten
in die Praxis ●
Diese Schritte sind kein lineares Programm, sondern ein iterativer Lernweg – mit jedem Durchlauf wachsen Bewusstsein, Kompetenz und Vertrauen in die eigene Gestaltungsfähigkeit.
Analyse
Den Ausgangspunkt verstehen
Wo entstehen Arbeitsfreude und Zuversicht – und wo gehen sie verloren? Bevor beides gezielt gestärkt werden kann, braucht es ein klares Bild der Ausgangslage. Die Analyse betrachtet vier zentrale Dimensionen:
Psychologische Sicherheit
Zeigt, ob Offenheit, Verbundenheit sowie Lern- und Fehlertoleranz im Team vorhanden sind. Messbar mit dem validierten PsySafety Check.
Arbeitsbelastungen
Zeigt, wo Überlast entsteht und welche strukturellen Bedingungen Energie kosten. Für die Erfassung bewährt sich der Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ).
Zuversicht
Zeigt, wie stark Teams an ihre eigene Einflussmöglichkeit glauben – ein Produkt aus Wirksamkeit, Optimismus und Verbundenheit.
Arbeitsfreude
Lässt sich über positive Emotionen, Sinn und Fortschritt erfassen – oder direkt im Teamgespräch mit gezielten Reflexionsfragen.
Reflexionsfragen zum Einstieg
- Wann haben wir zuletzt erlebt, dass wir eine Herausforderung gemeinsam gemeistert haben – und was hat uns dabei geholfen?
- Welche zwei Anforderungen kosten uns derzeit am meisten Energie – und woran merken wir das im Alltag?
- Ich bin in meiner täglichen Arbeit motiviert und finde Freude an dem, was ich tue.
Fundament legen
Psychologische Sicherheit und Ressourcenbalance schaffen
Erst wenn Menschen sich sicher fühlen und Belastungen handhabbar sind, kann Zuversicht wachsen und Freude im Arbeiten entstehen. „Overload kills joy fast" – Richard Sheridan, Chief Joy Officer.
Psychologische Sicherheit stärken
Setting the Stage: Lernen wichtiger machen als Perfektion. Inviting Participation: aktiv nach Ideen und Perspektiven fragen. Responding Productively: auf Fehler mit Anerkennung und Lernorientierung reagieren. (Edmondson, 2018)
Belastungen sichtbar machen
Teams vereinbaren WIP-Limits (Work-in-Progress-Grenzen): Eine neue Aufgabe startet erst, wenn Kapazitäten frei sind – wie bei einem finanziellen Budget darf auch das personelle nicht überzogen werden.
Iterative Prozessverbesserung
Der Plan-Do-Study-Act-Zyklus unterstützt Teams dabei, Abläufe schrittweise zu verbessern – kleine Tests, sichtbare Ergebnisse, gemeinsames Lernen.
Kompetenzen stärken
Wirksam wird, was nah am Alltag bleibt: Peer-Learning, kollegiales Feedback oder kurze Lernimpulse, die leicht in die Arbeit integriert werden können.
Zuversicht steigern
Wirksamkeit und realistischen Optimismus kultivieren
Zuversicht entsteht aus erlebter Wirksamkeit, realistischem Optimismus und Verbundenheit. Sie ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine Qualität des Miteinanders – und damit gestaltbar.
Collective Storytelling
Gemeinsam gesammelte Erfolgsgeschichten machen sichtbar, wie das Team Herausforderungen meistert, und stärken das Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit. Regelmäßig erzählt, verankern sie Zuversicht im Teamalltag.
Appreciative Inquiry
Richtet den Blick auf das, was bereits funktioniert – Teams erkunden ihre besten Erfahrungen (Discovery), entwickeln Zukunftsbilder (Dream) und gestalten konkrete nächste Schritte (Design, Destiny).
Reflexionsfragen zur Wirksamkeit
Wann haben wir zuletzt erlebt, dass wir eine Herausforderung gemeinsam gemeistert haben? Welche unserer Stärken tragen am meisten dazu bei, dass wir Fortschritt erleben?
Realistischen Optimismus kultivieren
Herausforderungen mit einem positiven, aber faktenbasierten Blick betrachten – und gleichzeitig an die eigene Einflussmöglichkeit glauben. Wie wirkt sich unser Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit auf unsere Stimmung im Team aus?
Arbeitsfreude leben
Sinn, Verbundenheit und Erfolgserlebnisse gestalten
Arbeitsfreude ist keine individuelle Aufgabe, sondern eine kollektive Leistung. Damit sie entsteht, müssen Strukturen, Prozesse, Beziehungen und eine Kultur zusammenwirken, die Freude ermöglicht.
Intention kennen
Drei Fragen, die helfen, den Sinn in der eigenen Arbeit zu erkennen: Was gibt mir Energie? Was raubt sie mir? Was kann ich heute tun, um mehr von dem zu erleben, das mich stärkt? (Institut for Healthcare Improvement)
Joyful Leadership
Führungskräfte als Vorbilder: Zuversicht zeigen und Mut, psychologische Sicherheit aufbauen, inspirierend kommunizieren, Einsatz vor Ergebnis stellen, Autonomie ermöglichen, Regeneration fördern und das Wir-Gefühl zelebrieren.
Regeneration als Prinzip
Wie im Leistungssport entsteht Leistung im Wechsel zwischen Belastung und Erholung – von der Jahresplanung (Regeneration Weeks) bis zum Tagesrhythmus (90-Minuten-Fokusblöcke mit schuld-freien Pausen).
Erfolg messen
Drei tägliche Leitfragen: Wurde ich mit Respekt behandelt? Hatte ich, was ich brauche, um einen sinnvollen Beitrag zu leisten? Wurde mein Beitrag anerkannt? (Paul O'Neill / Lucent Institut)
So sieht es in der Praxis aus
Fünf Beispiele
aus der Praxis ●
Arbeitsfreude und Zuversicht sind keine Theorie. Hier zeigen Unternehmen und Personen, wie das im Alltag konkret aussieht.
Menlo Innovations
Softwareentwicklung · Ann Arbor, USA · ~50 MA
„Business Value of Joy"
CEO Richard Sheridan hat Menlo konsequent auf dem Grundsatz der Arbeitsfreude aufgebaut. Seit über zwanzig Jahren zeigt das Unternehmen, dass Freude ein strategischer Erfolgsfaktor ist.
What-went-well
Nikolaus Roettger · Strategieberater & FutureStory
„Das verändert den Blick."
Nico Rose nutzt eine einfache Freitagsroutine: Mitarbeitende beantworten eine einzige Frage per E-Mail – was ist diese Woche gut gelaufen?
Strategiestunden
Dr. Julia Banzhaf-Strathmann · BGM Allianz Deutschland
„Richtung gemeinsam entwickeln, nicht vorgeben."
Das Team der Allianz blockiert sich regelmäßig Zeit für „Strategiestunden" – nicht als Top-down-Briefing, sondern als gemeinsamen Entwicklungsraum.
Selbstwirksamkeitsinstrument
Karsten Jelinek · People & Culture, Coca-Cola CCEP
„Wenn man merkt, dass das, was man tut, etwas bewirkt."
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) werden bei Coca-Cola nicht als Managementtool eingesetzt, sondern als Werkzeug für alle – damit jede Person Prozesse aktiv mitgestalten kann.
Gemischte Lerngruppen
Angelika Bayer · Learning & Development, MLP
„Lernen ist am wirksamsten, wenn es Verbindung schafft."
MLP setzt auf Lerngruppen mit bewusst heterogener Zusammensetzung: Back-Office, Berater:innen, externe Teilnehmende. Unterschiedliche Perspektiven fördern Verständnis – und kollektive Wirksamkeit.
Führung als Gestaltungsaufgabe
Joyful
Leadership ●
Arbeitsfreude ist keine individuelle Aufgabe – sie ist kollektive Leistung. Führungskräfte und Mitarbeitende, die Verantwortung dafür übernehmen, handeln als Joyful Leaders. Acht Verhaltensanker, die erlernbar sind.
Sei Vorbild
Zeige Zuversicht und Mut, hinterfrage den Status quo im Sinne der Arbeitsfreude, experimentiere bewusst und lerne schnell aus Fehlern.
Baue psychologische Sicherheit auf
Gestalte Vertrauen und Verbundenheit aktiv. So entsteht ein Umfeld, in dem Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und Mut für Neues wachsen.
Kommuniziere inspirierend
Vermittle Freude und Zuversicht ansteckend – durch Geschichten, die Sinn und Erfolge greifbar machen, und durch dein eigenes Verhalten.
Setze Einsatz vor Ergebnis
Richte den Fokus auf den gemeinsamen Prozess und das Engagement dahinter, nicht nur auf das Ziel. Dieser Fokus stärkt das Erleben von Kompetenz.
Mach den Weg für andere frei
Räume Hindernisse aus dem Weg, sichere Ressourcen und gib Orientierung. Freude entsteht, wenn gemeinsames Wachstum ermöglicht wird.
Ermögliche Autonomie und Mitgestaltung
Teile Verantwortung und schaffe klare Entscheidungsräume zum Wohle und zur Stärke der Gemeinschaft.
Zelebriere das Wir-Gefühl
Betone gemeinsame Ziele, Rituale und kollektive Erfolge. Fördere Zusammenarbeit über Silos und Hierarchiegrenzen hinweg und mache Miteinander sichtbar.
Gib Raum für Regeneration
Sorge für regelmäßige Erholung und lebe sie selbst vor. Wer regeneriert, kann Freude empfinden, kreativ bleiben und langfristig wirksam arbeiten.
„Bench the ego.“
Phil Jackson · Erfolgstrainer Chicago Bulls & LA Lakers
„Führung ist 30 % Taktik,
70 % Beziehung.“
Jürgen Klopp · Borussia Dortmund & FC Liverpool
Stimmen aus der Praxis
Vier Gespräche,
vier Perspektiven ●
Für dieses Whitepaper haben wir mit vier Menschen gesprochen, die Arbeitsfreude und Zuversicht in sehr unterschiedlichen Kontexten täglich gestalten.
Nikolaus Roettger
Strategieberater & Founder FutureStory · Host „Wird schon", Urania Berlin
„Zuversicht ist kein Gefühl, sondern eine Haltung – sie entsteht durch Akzeptanz, Engagement und Selbstfürsorge."
Dr. Julia Banzhaf-Strathmann
Leiterin BGM & Arbeitsschutz · Allianz Deutschland
„Arbeit darf Spaß machen. Wenn Menschen Freude und Motivation empfinden, dann sind sie auch leistungsmotiviert – und genau das brauchen wir."
Karsten Jelinek
People & Culture Business Partner · Coca-Cola CCEP Deutschland
„Wenn man Menschen das Gefühl gibt, Teil einer Veränderung zu sein, dann kann kollektive Selbstwirksamkeit entstehen."
Angelika Bayer
Expertin Learning & Development · MLP Finanzberatung SE
„Früher galten viele dieser Themen als weich – heute wissen wir, dass sie über Zukunftsfähigkeit entscheiden."
Und jetzt?
Freude und Zuversicht
sind ansteckend ●
Wenn wir auf die Arbeit an diesem Whitepaper, auf Projekte und Gespräche der letzten Monate zurückblicken, sehen wir ein gemeinsames Muster: Organisationen sind überlastet. Menschen geben ihr Bestes – oft mehr als das. Und dennoch wird selten das priorisiert, was am stärksten entlasten würde: die Qualität der Zusammenarbeit.
Wenn du aus diesem Whitepaper nur eine Sache mitnimmst, dann vielleicht diese: Freude und Zuversicht entstehen, wenn wir ihnen Raum im Alltag geben. Das klingt simpel – ist aber nicht einfach.
Saskia & Janina
Knallkrebs & Grundel · Berlin